面对产能过剩，零售业如何优化供应链效率

近日，在2023中国零售领袖峰会的“商超和便利店板块”对话环节，波士顿咨询（上海）有限公司董事总经理兼全球合伙人章一博作为主持人，与康成投资（中国）有限公司CEO林小海，东莞市糖酒集团总裁、美宜佳控股有限公司董事长张国衡，比优特商业集团党委书记、董事长孟繁中，厦门元初食品股份有限公司高级副总裁陈启明，安徽生鲜传奇商业有限公司董事长王卫就零售行业的“变”与“不变”话题进行了深度探讨。以下为对话内容整理。

章一博：对国内商超行业而言，2023年仍然是充满挑战性的一年，也是变革之年。虽然目前商超行业前路非常崎岖，但仰望星空还是看到变革方向。2023年的几个关键词：商品力、折扣化、上游渗透、即时零售。在新趋势下，企业经营过程中哪些是结构性变化？哪些是短期我们需要应对的？哪些是我们的初心、长期不变，能够跨越周期的？我们仰望星空的时候，哪些是恒星、哪些是流星、哪些是北极星？

林小海：回看过往几十年，国内渠道变是在快速迭代，刚起步时是百货店为王，后来大商超为王，然后是远场电商，远场电商热度之后，便发展到内容电商、兴趣电商，再到即时零售、前几年大火的社区团购，线下水果店、零食店等垂直门店也在此起彼伏。围绕渠道的创新，我认为它见效很快，但生命力很短暂。

回到“不变”的话题，消费者追求美好生活的愿望是不会变的。企业对效率的追求不会变的，对于任何一个企业来说，运营效率就是竞争力。此外，我们也需要具备转变视角的能力，以前我们把商超叫做现代零售，现在又把它定义为传统零售，品类视角、供应商视角如何真正的面向用户视角，我们需要有转变视角的思考能力。

用户视角不只是企业看到用户，而且要看到目标用户。需要去满足目标用户的要求、挖掘目标用户需求、创造目标用户需求，否则企业将永远落人一步。

说到效率，有几个层次，现在通常说效率是优化流程，第一个层次是组织创新，这些都很容易被复制。真正竞争力是对于数据技术的应用。有些企业曾提到，65%的工作量可以用数据技术替代，所以应用数据技术的趋势是不变的。

基于不变，不管渠道在哪里，在基于目标用户洞察的基础上，企业有竞争力的商品、极致的效率，企业就有基业长青的机会。但是对于我们这样的企业来说包袱很重，企业意识到处于自己变革或被变革的过程不难，难的是做的过程。

张国衡：从两个维度谈谈我的理解：一是消费者需求的维度，二是企业管理的维度。

消费者需求的“变”与“不变”。

当前工作方式、生活习惯发生了深刻改变，消费需求也在快速迭代。

基于消费者需求维度，商超行业“变”的是消费品的产品服务、内容。那么不变的又是什么？倾向选择产品质量好、服务好、价格低的趋势是不变的，即对性价比的追求是不变的。这两年很多创新零售业态、平台很好地把握了消费市场的机遇一一消费降级、有效需求不足、追求极致的高性价比与简单高效的运作方式以及牢固稳健的供应链基础。当企业把握了机遇，重构了供应链，也迎来了迅猛的发展和高速增长的业绩，这对传统零售商、电商有很大的启发。

企业管理的“变”与“不变”。

作为零售企业，如何面对这个市场做出选择？既要考虑我们的短期利益，也要考虑长期发展：1.要考虑企业可持续发展；2.要考虑整个产业可持续发展。

对企业来说，这是战略选择的问题；对企业家来说，是企业家个人追求、价值观选择的问题。如果从企业管理的维度而言，商超行业“变”的是管理方式，包括业务、流程、商业模式、组织模式。企业管理的本质和目的不变，依然是提高效率、降低成本、基于消费者的需求为消费者创造价值。

作为企业而言，当下流行的数字化转型本质就是管理变革——以消费者价值来驱动，通过业务的重构、流程再造商业模式的创新以及组织的变革，去构建企业高效率、低成本、可持续的核心竞争力。

面对整个市场周期，前两三年美宜佳针对小店业态已经迈出了变革步伐，于去年正式启动了数字化转型，通过数字化转型推动企业从"熵增”到“熵减”，帮助企业跨越整个市场周期，走向未来。我们行业内流行一句话，数字化转型松土最后变成了伤筋动骨，因为变化确实很大。所以，美宜佳认为：商超行业将迎来零售变革，希望各个企业能够通过数字化转型进行管理变革，推动行业跨越周期，走向未来。

孟繁中：为顾客提供质优价廉的商品是中大型连锁超市永远“不变”的追求。现在有些超市在涌现，有些则在衰败。衰败，说明企业没有给消费者提供更好的质优价廉商品。涌现，说明企业给消费者提供了质优价廉商品。

围绕着给顾客提供质优价廉商品去努力，一切都可以“变”。

我想，给顾客提供质优价廉的商品，需自问两个问题：商品成本是否做到了最低？公司运营成本是否做到了最低？这两方面是最低的情况下，才能给顾客提供质优价廉商品。

从供应链端看，为什么现在很多超市在衰败？是企业卖给消费者的商品太贵！主要原因是：供应链不够优化。从厂家到消费端，经手的中间商环节太多，因此消费者买到的商品性价比不高，甚至是很贵。这就失去了连锁超市的优势，因为消费者接受不了“大老远的”去超市买的东西，比楼下小卖店的价格还高。而在日本，是没有地市县代理商的，全国仅三五家的大批发商，这就可以完成简单、高效的零供买卖，就可以给消费者提供性价比高的商品。

我们必须要优化供应环节。目前我们正在推行共享仓，国内很多超市连锁企业的市场规模不够，达不到与厂商直接合作的条件，于是我们将各企业联合起来建立共享仓，未来每个省设有一个共享仓是我们的愿景。商品从厂家到共享仓，再分配到各家零售企业只加三个点费用。目前济南已经成立了共享仓，已有29家企业加入，规模约为200多亿元，有130多个品牌加入。在加三个点情况下，将各地市县代理商环节去掉，相当于平均省下了17个点左右，这样最终卖给消费者的商品也才会更加便宜。所以说，供应链问题需要各个企业共同努力，发挥规模优势，共同调整。

在企业运营端，需反省：运营环节是否成本最低？比优特这些年在变革过程中，年销售两三个亿的门店库房仅有200平方米，但是国内很多一年销售两三个亿的门店库房面积在1000-2000平方米。大面积库的房，相当于付出了大面积的高租金成本，除此之外还有人力成本如何控制，卖场各种资源利用如何最大化等等，只有极致的把运营成本降下来，才能给顾客提供更加质优价廉的商品，才能让企业活得更好。

章一博：刚才几位老总都提到质优价实，这零售本质。未来国内会遇到未来十年“购商”最高的消费者，但对于品质的追求不可妥协，对于价值的期待也不可妥协。知易行难，怎么做到端到端的供应链成本节降、精益管理，把质优价食商品提供给消费者，是未来非常重要的竞争力。

陈启明：对于我们企业来说，我们的成长，的确是在持续思考这两个问题：过去、当下我们实践中哪些结构变化是必须的？哪些是能够跨越周期的？

我们思考的是架构，架构是建筑，要有根基、柱子。以前零售行业跑马圈地的时候，从中国台湾、香港引过来的名词叫“渠道”，渠道就是的“通路”。

在十二年前，我们没有资源、没有资金，也不懂行业，企业就训练自己打桩、打地基，很难说做的是对、还是不对，但至少它是一种活法。12年来我们打地基的方式就是以零售社区生鲜超市的身份做自有品牌商品，这就是我们企业的结构、架构，这是值得总结、值得大家共同探讨的话题。

此外，大家正在讨论的跨越周期的“质优价廉”，我们的表达是“质优价实”，实际的实，是reasonable的概念。质优价实是对市场多元化的一种理解。

消费者永远希望用最少的钱买到最好的东西，永远不变的是客户需求，把客户需求当做企业经营中最重要的环节，企业需做很多功课。总之，零售是一种多对多的生意，顾客多、SKU多、品类多，经营过程中有很多漏洞、很多需要补的补丁，所以企业会有很多成长的机会和乐趣。

章一博：追问一句，零售商需要更多的差异化、自有品牌，有些零售商也提到了去KA化，去大品牌化，您觉得自有品牌和大品牌之间的角色是怎样的？

陈启明：当下国内产能过剩是事实，包括农产品、工业制成品、冷链冷库等都产生巨大的过剩，过剩后给品牌商特别是供货商巨头带来重大的考验，如果有供应链柔性化改造的思维，有服务更多商超的观念，对双方都将是重要的转型机会。

章一博：生鲜是非常重要的品类，也是最重要的话题之一。我们听听来自生鲜行业的观点。

王卫：我认为的“不变”与上述老总的观点一致，顾客要求更好的东西更便宜，在这种不变的需求下催生企业发生变化。最近整个行业陷入集体性的持续降价，这是非常危险的。大家喊口号式的宣称要卖得更便宜，因为消费者要求商品便宜，所以企业对外宣称打九折、八折、七折。我们认为，低价从来不是权利而是能力，当企业把低价认为是权利，即企业想折扣多少就折扣多少时，其实是在迅速“自杀”。

如果我们冷静想想，以目前企业真实的经营状况，让5个点，大部分企业就会面临破产，更不要提让至30、40个点。如果要解决不变，我们要增加员工关爱度、提升服务水平、加强管理能力。

你会发现《三体》中黑暗森林法则在商超行业显现，我们这么多年真正变的是什么？是竞争对手变了，我做生意二三十年，创业十多年，发现每一年对手都在更换，我曾经的对手已经不再是对手，但每天总是冒出新的对手。

这就跟《三体》黑暗森林一样，如果低等文明先冒出来，就会被高等文明打败，但是零售行业是相反的，当一个优秀业态、优秀方式被证明以后，黑暗森林中会有很多人分析这个业态、方式，然后用更简单、更高效的方法打败它，这些年零售被冲击的核心问题不是管理变化、商品变化，而是技术变化。上一轮的信息化、数字化使传统零售伤了半条命，这十年我们企业传奇的实现了信息化，人员节约了三分之一，商品周转率提高了一倍，所以我们可以活在边缘。

接下来AI带来的变化会干掉多数传统零售的根本，我大概做了一个推演，如果我们实现目前所知的AI技术，至少可以节约一半人力成本，将拥有更多的降价权利和竞争能力。在合肥，我们企业的无人车已经获得了路权，在城市可以无人车送货。我们最近发现如果用无人车进行店和店之间的调货，损耗几乎会下降6个点，但是目前国内有多少超市门店能得到6个点的利润？又有多少企业的降价权利能达到6个点？更可怕的是，合肥这座城市已经实现了低空产业战略，这样意味着合肥已放开无人机，我个人使用无人车时感到无比惊奇，但心里却充满恐惧，让我感觉未来是黑洞洞的。

无人车领域一旦成熟，目前来看这个过程用时不会太长，无人车成熟送货这件事就三五年时的间，到时多数企业将面临倒闭，因为无人车成本会降到一万元以内，无人车会快速地送货，实现即时零售。

企业原来只是转变购买渠道，但接下来购买时效会发生转变，传统的零售商和消费者的体验都会发生根本改变。所以未来十年、未来五年将是AI和技术变革，它会给我们带来超乎想象的冲击。

章一博：感谢王总，非常直率、坦诚地分享了对于未来不确定性的思考。其实零售业是一个比较“卷”的行业，很多人好奇未来中国零售业的发展像日本还是更像欧洲国家，这很难说。国内可能是全球最“卷”，变化最快的、最难的市场，中国零售人可能是最难的一群人，但是我们可能会创造更加不一样的未来。

章一博：最后，请各位老总用一个词概括一下对未来的展望。

林小海：用户对美好生活的追求是不变的、效率提升是不变的，我觉得这不是态度问题而是能力问题。所以关键词就是“能力建设”。

张国衡：“管理变革”，通过管理变革满足消费者需求。

孟繁中：“高效协同”。作为零售商，零供关系要高效、协同；我们与同行要有高效协同的合作能力；企业内部要高效、协同，这样企业才能获得更好的未来。

陈启明：“逻辑”，做任何事情都有逻辑。

王卫：“拥抱技术”。

章一博：非常感谢各位对“能力、管理变革、高效协同、逻辑、拥抱技术”的精彩分享。希望以后有更多的机会交流、分享。

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